国电南自：老国企第三次转身

2013年4月，中国电力自动化行业的开山鼻祖换帅，黄源红从北京总部的华电集团空降到南京，获任国电南自总经理。

国电南自全名国电南京自动化股份公司，1999年11月上市时，号称电力高科技第一股。

3个月过去，黄源红一直在深入全面地对公司进行调研。观察人士认为，从黄过往的经验和强悍的做事风格来看，他很可能会对南自的未来重新布局。

若被言中，这将是这家73岁老企业的第三次转型。在南自的公司史上，先后有过两位掌门人黄泽浩和张国新带领南自经历了两次成绩斐然的转型，分别把南自带到两个前所未有的高度。

由水转电

南自从一家水工仪器厂转而成为电力自动化设备的巨头，与它所属的主管部委在解放初期的水利部到后来改为水电部的大背景有关。作为水电部的央企，南自有机会参与水电新设备的研制。

上世纪60年代末，南自承担了水电部研制330千伏晶体管保护的任务。举国大会战的体制下，1970年由南自生产的国内首台330千伏晶体管保护安装在刘家峡水电站，声誉鹊起，完成了从水利测量设备厂商向电力自动化保护设备厂商的初步转型，实现水转电的突破。

但是转型电力设备，高端专业技术人才匮乏是首要矛盾。黄泽浩为此前往北京，从国家电力研究体系最强的“三院一所”(北京电力设计院、水电部电科院、水电部水科院、良乡研究所)调来100多位具有国内一流水平的电力保护专业技术人员落户南自。当时正值文革初期，南自网罗了一大批被冷落的中国最顶级的电力设备专家，成为技术前沿的高地。

黄泽浩的另一大贡献是在1980年代中期，邀请了从国外归来的杨奇逊并将他的微机保护新技术由南自实现了产业化。黄泽浩虽然是工人出身，却对新技术有着准确的判断力。南自的微机保护打开了电力保护行业新的技术时代，用户们纷纷淘汰晶体管保护和集成电路保护，改用微机保护。80年代中期到90年代前期，是南自历史上最为光荣的一段时期，微机保护销售占全国市场份额90%以上，几乎垄断了整个市场。

黄泽浩于1991年10月卸任厂长，退居二线。原因一说是生性耿直独立的黄与上级矛盾时发，得不到信任而被换掉。然而，黄之后的四、五位继任者，多是研发专家出身，在企业管理上却毫无建树。对手在迅猛增长、跨越式发展，南自的市场却步步沦陷。

向现代企业转型

2007年临危受命的第15任掌门人张国新也非研发出身。之前他是华电集团开发投资公司副总经理，毕业于中国人民大学投资专业。与他多次接触并成功合作的重庆海装风电董事长杨本新评价，“张国新是一个大战略家，也是资源整合的专家。”

张国新来南自后遇到的第一个障碍是，南自下面有54个子公司、分公司，股权结构复杂，前任搞个人集资、管理层持股的各类公司，南自在其中反而是小股东。它们在外打着南自品牌与南自争夺市场，在内又是公司骨干和部分员工的自留地。

张国新恩威并施，用股权回购清理掉几十家分公司和子公司。接下来，他将收购来的优质资产注入到上市公司，2008年春实现了公司整体上市，打开了公司新的发展空间。

张国新还带领南自实现了业务结构和商业模式的转型。

南自的主打产品一直是电力自动保护装置，其中电网自动化产品占其半壁江山，从来都是南自最主要、最大的市场。张国新审时度势，提出借助千亿智能电网蛋糕的新机会做大电网自动化产品的同时，向母公司华电集团主业靠拢，增强发电侧工程技术的产品和业务，与母公司形成从发电设备到发电服务再到节能减排的完整产业链。

南自母公司华电集团是发电企业，有160多家电厂，以火电为主，其次还有水电、风电、太阳能、分布式能源等等。张国新希望南自的发展战略向发电侧业务靠拢，获得竞争对手不具备的电厂产业链核心竞争优势。

如果对张国新掌门期间的南自投资项目分类，不难发现大多是偏向发电侧的项目。如投资海上风机大鳄的重庆海装风电公司，控股新型特种变压器的江苏上能公司，控股电厂等离子节能点火的武汉天和技术公司，与全球数字化电厂业务领先的美卓合资，南自持有美卓合资公司67%股份。

在商业模式上，张国新将南自引向了“实业+金融”的布局，其灵感来自于多元化跨国巨头GE。GE用发展金融和资本的业务来做大实业，两个轮子并驾齐驱。

在中国，招商局、海航、国投、泛海等企业都学习效仿GE模式，增长速度也大多快于单一实业业务企业，而且抗风险，利润率高。这些企业因其资产优良、业务规模增长快而在国资委的考评中，屡屡名列前茅。

张国新给南自接上了一个强劲的电机——来自资本市场的力量。在此之前，南自自1999年登陆股市以后一直没有再融资，却总给股民分红，从根本上说是因为掌门人缺乏金融才能。张国新启动南自再融资之旅，增发7.8亿元融资获得证监会批准。他用从资本市场融来的资金，去投资公司战略转型、调整的项目，降低资金成本，投资的一批项目又为公司更快发展提供助推力。

GE的成功也让他意识到并购的重要性。GE通过每年成百上千桩并购，把优秀的新技术公司抓在手中。张国新在南自的4年，也并购了多家技术类公司。但和GE并购遵循“数一数二”原则不同的是，张曾说过，“电力各个细分市场上排名第一、第二的技术公司，不是已经上了创业板、中小板，就是价格很高，别人还不一定让出控股权。南自与其花那么大价钱买第一、第二公司，不如在第三、第四公司中选一家。南自把资源配置给他，带领它的业务成长为行业第一、第二的公司。”

2010年12月，张国新与天和创始人张志宏经过谈判，南自以1672万元入主天和，成为天和控股股东。收购后的天和业绩增长迅猛，大大超出当初很多南自人的预期，让人刮目相看。2012年中标5项煤粉炉等离子点火项目，同时还在低氮优化燃烧业务上取得突破，相继中标华电扬州电厂、包头东华热电厂等一批项目。

南自有崇尚技术的传统，但现在的技术发展突飞猛进，新技术推出非常快。南自在重大技术的突破上不能完全依靠自身的研发力量，特别是时间成本花不起。这也是为什么英特尔、GE这些技术顶尖的公司，专门设立专业投资人员在全球寻找相关产业的新技术小公司的原因所在。从某种角度讲，曾经给南自带来辉煌、给行业带来革命的微机保护技术，同样来自外部的合作，并非来自南自自身的研发部门。

遗憾的是，在张国新2011年离开南自后，原来积极扩张的转型战略再度调整为收缩和稳固，并购戛然而止，而敢于和善于利用金融工具发展实业的做法也很少见到。南自又回到偏重做实业和自身研发的发展路径上。

体制之困

南自创建于1940年，是当时民国政府中央水利试验所的水工仪器厂。旧中国工业制造技术水平极端落后，高精密的水文测量仪器全部依赖进口，民国政府组建这家水工仪器厂，希望先从维修进口书稿仪器到之后的模仿研制，实现进口替代，最终培植起民族水工产业。从南自诞生的第一天起，它的生命中就融入了“高科技”、“央企”、“民族产业”这些特质。

17位掌门人大多勤勉无大的过错。但南自从出生就处于与外国公司竞争、之后又与国内同行操戈激战的情境下，从来就需要开拓创新型、真正具有企业家精神的领路人。

在西方的家族企业和公众公司，董事会和人力资源部门通过各种方式方法去物色合适的管理者，选择范围更广、考察更严格。但是很多国企的掌门人选派权来自上级主管部门，或者说，往往取决于上级主管集团的某个主管领导的选择。国企上级领导对下级企业管理者的选择，很大程度上依赖于其个人的主观臆断，甚至私人关系亲疏。所以，当一个开明的上级选择了一个能力出众的人出任管理者，下级公司发展就快，否则就慢。

在转型方面，相对于民营企业和西方公司，后者的转型目标明确，而且执行长期化，国企的转型却受体制约束较深。独享体制特权——如贷款和市场垄断——的代价，是管理能力的溃败。

南自就是典型。

它们这样

转型

中粮：全产业链，前途未卜

中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司。近三年则经历了从“贸易为主”到“全产业链”的艰难转型。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市等资本运营的方式，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融这九个板块构成业务的产业发展新格局。

转型为这家中央级国企带来了诸多挑战，比如与并购企业间的文化差异;统一“中粮”品牌是否会被消费者接受;多产业链的整合和运营这项庞大而复杂的工程战线过长;如何有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权;全产业链的模式对财务的要求非常高等等。

央企转型，仍有长路要走。

它们这样

转型

海航转型：优等生的自信与隐忧

成立于1993年，海航用充满争议的模式、独特的企业文化和管理手段实现了超常规发展的20年，年均增速45%，5倍于同期世界500强平均增速，资产20年扩大了3.6万倍。

海航20年经历三次转型：第一次区域转型：从偏隅海岛的地方航空公司发展为全国性航空集团;第二次多元化转型：从单一航空公司壮大为旅游、现代物流、金融服务的航空综合服务运营商;第三次国际化转型：“走出去”，企业资产规模、收入快速增长。

由于快速扩张，很多涉及跨行业并购，引起了外界对其人力资源不足和高负债率等问题的担忧。在众多收购与投资计划背后，是其接近80%的负债率，以及纷繁复杂的资本运作。海航集团董事局主席陈峰近日也坦承，海外并购项目中必然会遇到管理人才和经营整合等挑战，但也自信海航一直以来“危”中求“机”的能力，并计划未来5年，资产和收入在海外可以达到三至四成，成为世界级企业。

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