频频合资却不占控股权 GE为何在中国改弦更张？

中国企业要小心了，GE动真格的啦！

2010~2012年，短短两年多时间，GE以迅雷不及掩耳之势先后与神华、华电、南车、中航工业、西电等大国企成立合资企业。有意思的是，在这众多合资企业中，GE竟然都不占控股权。众所周知，过去GE要么是强势的并购，要么是合资控股。如今，GE怎么了？GE“捆绑”众多大国企，意图何在？另外，GE中国还“扬言”跨越反向创新、进入“开放式创新”时代，GE在中国意欲何为？

跌落神坛

这一切还要从头说起，从韦尔奇退休后，GE发生的变化上说起。

过去十多年间，也就是伊梅尔特接替韦尔奇在任的十余年里，GE的股价从其上任伊始的每股40美元已经跌到了如今的每股23美元，几近腰斩。在韦尔奇时代，GE股市的表现每一年都优于标准普尔500指数。而如今，根据美国《财富》网站做出的统计，自伊梅尔特2001年上任至2011年中旬的十年间，GE股票每年的走势都明显低于标普500。不仅如此，GE在股市上的表现还明显差于西门子、霍尼韦尔等竞争对手。

与股票市场一同表现不佳的还有GE的信用评级。在韦尔奇时代，穆迪给GE产业以及GE金融的信用评级都是Aaa（最高级别）。要知道，全世界工业企业中，能拿到Aaa评级的实在不多。全世界金融机构中，能拿到Aaa评级的更是屈指可数，连花旗、汇丰、巴克莱、德意志等巨头的信用评级也只不过是Aa1。而2012年4月，穆迪将GE产业的评级下调为Aa3，GE金融更是下调为A1。

股市的失意表明投资者对GE表现的不满意，信用评级的降低更是意味着GE将比过去付出更多的资金成本。那个为投资者持续制造财富、数一数二的GE似乎正在逐步跌落神坛。

问题是，这一切是否都是伊梅尔特的责任呢？难道伊梅尔特真的和韦尔奇差之甚远？

一个可能的解释就是伊梅尔特的运气实在不佳。除了上任伊始就赶上911恐怖袭击、后又遭遇百年不遇的金融危机外，伊梅尔特最大的“不幸”还在于投资者对GE产融结合模式的质疑。

韦尔奇因产融结合而令GE享誉全球。理论上讲，产业和金融可以有效的互为支撑和互相渗透。按照韦尔奇的说法，GE金融能够为其产业提供融资租赁等诸多便利，产业也能够为其金融的并购、整合以及资本的获得给予有效的支撑。

在韦尔奇时代，GE的产融结合一直很好的“结合”着：因为GE产业的存在，GE金融才可以取得比花旗和摩根大通更低的融资成本，而GE金融又反过来为产业的发展提供了融资租赁、并购扩张等便利，因此韦尔奇20年间才能够斥资1500亿美元并购900多个项目。

更重要的是，因为金融操作的灵活性和复杂性，GE总是能够实现精准的预期增长，而这也让GE格外受到资本市场的青睐。从市盈率角度看，美国投资者对金融上市公司市盈率估值为10~15倍，对制造业的估值为20~30倍，而就在韦尔奇离任前期，GE的市盈率已经高达48倍以上，这无疑体现了当时投资者对其产融结合创造新价值的认同。

然而，产融结合总是有一个限度。在一个限度内，两者有着很好的协同效应，超出了一定限度，两者就关联不大。精明能干的人或许还可以同时玩转产业和金融，如韦尔奇。能力不是那么强的人贸然实行产融结合则可能造成产业和金融互为风险、互相拖累，最终一块玩完，如当年德隆系的唐万新。

在韦尔奇退休前，GE金融已经占GE总收入以及总利润的50%以上——《财富》杂志也将GE划为了多元化金融企业。而且，在其金融收入中，仅有2%是来自于对GE产业的服务，剩下的都是和GE产业不相干的保险、信用卡等纯金融业务。这一比例，被投资者质疑为已经大大超越了产融结合所能产生协同效应的范围。金融业务的高风险、GE不透明的报表更是加大了投资者和分析师对GE过度金融化及产融结合模式的质疑。

对于投资者来说，他们相信韦尔奇有能力将金融和产业同时做得很好，他们或许还相信伊梅尔特也有这个能力。但是，他们已经清醒的意识到了，GE的产融结合无法支撑GE40倍以上的市盈率。

因此，韦尔奇离任前，GE股票就一直在缓慢的下行。

伊梅尔特上任后还非常不幸的遇到了金融危机，GE金融的风险也因此而暴露无疑。此后，GE股价进入了加速下行通道。截至2013年5月25日，GE的市盈率更是只有16.4。这在某种程度上也就表明，投资者更愿意将GE视为一家金融机构，估值也是按照金融机构的标准去计算。

或许对于伊梅尔特来说，911恐怖袭击只是让GE一次性损失5亿美元而已，金融危机也只不过让GE去层皮罢了，真正让GE头疼的可能是投资者对GE产融结合模式的不再信任。

韦尔奇时代，GE可以借产融结合的名义去从事金融业务以及大肆并购。而如今，这一模式换来的只是更多的质疑，拆分GE金融的呼声此起彼伏，而这或许也是伊梅尔特上任后提出有机增长，即在不依赖并购的前提下增加销售额的原因。

“押注”中国市场

如果说质疑不会改变什么，作为一个职业经理人，股价的下跌那可是真真实实的压力。过去十几年，与韦尔奇离任前相比，GE的股价暴跌、市值近乎腰斩。暂不论原因是什么，在美国这种股东利益至上的环境里，伊梅尔特应该感受到了压力吧！

那么，伊梅尔特又该如何才能推动GE股价上涨、重新赢回投资者的信赖？

金融行业无疑来钱更快。然而，投资者以及伊梅尔特都知道，金融行业的风险也更大。而且，GE过度金融化也让投资者对其总体估值偏低、某种程度上拉了产业的后腿。因此，伊梅尔特才不断的对外界强调GE首先是一家工业企业，然后才是一家金融企业。为此，伊梅尔特还明确表示：“力争到2015年，将GE金融的收入降低到总收入的35%”、“不排除分拆GE金融的可能”。

产融结合，金融这一部分早已没了多少潜力可挖。在欧债危机、美债危机的背景下，甚至成了负担，伊梅尔特只能力争在产业方面有所作为。然而，这一条路也格外艰难。GE的产业主要立足于欧洲和北美等成熟市场。在这些市场，经济增长乏力，GE想像过去那样高速的发展难度很大。

对于伊梅尔特来说，除了增加研发投入外，大力开拓新兴市场无疑是一个不错的选择。GE在全球有五大研究中心，分别为美国、德国、印度、中国以及新近成立的巴西研究中心。其中美国辐射北美市场、德国辐射整个欧洲市场，剩下的均为新兴市场，这无疑体现了GE对新兴市场的重视。在这三个新兴市场中，中国无疑是发展势头最为迅猛的国家，也是GE的薄弱之地。在韦尔奇时代，GE在中国的销售收入不足其全球总收入的2%。2011年，GE在中国的销售额也不过57亿美元，只占其全球总收入的4%，这一比例远低于日立、西门子、霍尼韦尔、ABB等在中国的份额。

在这样的背景下，2003年，也就是其上任两年后，伊梅尔特就为中国研发中心和总部重新修建了一栋大楼。2010年，GE还宣称将中国当做“GE的第二故乡”，对中国市场寄予的厚望由此可见一斑。

然而，GE想在中国实现增长也绝非易事，在航天、水处理、轨道交通、电力设备、能源等领域，GE的客户都是政府以及大企业。在这些领域，GE的直接竞争对手除了西门子、霍尼韦尔等跨国公司外，还有占尽天时、地利、人和的中国大型国企。过去的经验就已经告诉GE，要想在这些领域分一杯羹没那么简单。在医疗、输变电、控制系统等领域，GE又不得不面临小巧、快速、灵活的中小企业的竞争。在某种程度上，这些中小企业或许比大国企更令GE“难受”。

众所周知，近几年GE引以为傲的就是反向创新。难道真的如伊梅尔特在《哈佛商业评论》上所说的那样，反向创新是GE的自我颠覆吗？正如《21世纪商业评论》在《谁让GE自我颠覆》一文中分析所言，更可能的答案则是，正是GE的这些新兴市场本土竞争者促使GE去改变自己基于成熟市场设计的产品，而这些本土竞争者出口海外又迫使GE去守护自己的大本营——也就是说，在某种程度上是中国、印度等为数众多的“小快灵”的竞争对手“逼迫”GE去反向创新。

在这样的情况下，用三星经济研究院的话说，“小企业凭借小快灵，占据生态链的一端，大型国企凭借各方面优势占据另一端，跨国企业则无奈的被夹在中间。”

急于实现“有机增长”的GE不甘心被夹在中间，压力之下的伊梅尔特终于“出手”了：2010年，GE宣布未来三年在中国将投资20亿美元，其中15亿美元用于成立合资企业，另外5亿美元用于研发。果不其然，在接下来的三年里，GE先后与南车、沈鼓、神华、华电、西电、中航工业等大型国企成立了合资企业。

有意思的是，在所有这些合资企业中，GE竟无一占有控股权！GE为何不再强势？

隐形的进入壁垒或许是原因之一。除此之外，更根本的原因很可能在于，和十年前相比，中国部分大国企日益强势，而GE却雄风大减。正如通用电气自己接受外媒采访时所言，GE不与大国企合资，也会有其他企业与之合资。在GE和西电合资前，外界纷纷认为外方应该是ABB。而在和中航工业合资前，中航工业已经和霍尼韦尔等众多跨国企业建立了合资企业。也就是说，十年之后，中国企业自身的综合实力已经获得了长足的进步，而且与竞争对手相比，GE已经很难做到非GE不可了，更何况伊梅尔特还面临着业绩增长的压力。

可以说，那个曾经不可一世、俯瞰众生的GE已经逐渐的走下了神坛。然而，仅仅与大国企合资就能“拯救”GE吗？合资又能达到多大的效果呢？由于没有先例，GE心里或许也没有谱吧。另外，像GE这样的百年企业不可能不明白，不占控股权式的“捆绑”大国企或许能为GE中短期带来业绩的快速增长，但将增长的希望都押注于此将不利于GE自身的“内生增长”——GE自己还要想出在中国长期攻城拔寨的办法。

“旧药”换“新瓶”

GE将增长的一部分重担压在了中国市场，而这份压力自然会转移到GE中国区的身上。

为此，GE中国副总裁、GE中国研发中心总裁陈向力给出的一副“灵丹妙药”，就是以客户为中心的开放式创新。（开放式创新是美国伯克利大学教授亨利•切萨布鲁夫提出的概念，即有意识地流入和流出知识以加速内部创新，并为外部创新的运用扩大市场。按照他的定义，与其他企业合资也属于开放式创新的范畴，而伊梅尔特也正是将这种模式称为开放式模式。）

与大国企的合资或许更多的是宏观层面的战略，作为中国研发中心总裁，陈向力力推的开放式创新则主要包含三个层面：其一，更广泛和深入的与高校和科研院所合作。目前，GE中国已经与交大、清华、浙大等众多高校进行了广泛的合作。陈向力更是“每星期都会批一两个和高校合作的项目”；其二，将客户引入创新流程。为此，GE中国去年先后在西安和成都成立了面向客户、接近客户的区域创新中心；其三，关注外部市场，积极寻找并购和参股创新型企业的机会。

在笔者看来，这三大创新模式实际上也鲜有新意。中国大大小小的企业大都会和科研院所以及高校展开合作；中国不少企业也早就学会将客户、供应商以及合作伙伴一起纳入创新流程；至于寻求外部创新，因为实力的限制，中国企业这方面做的比较少，但同样也都在做。

一句话，对于GE中国所力推的开放式创新，中国企业早已不再陌生。那么，以技术领先、创新能力强著称的GE又为何仍把这些“旧药”打包进“开放式创新”这一“新瓶”中来，并大力推广呢？

这其中GE或许有着用新概念来美化其跌下神坛这一现实的考虑，但更为重要的则是，所谓缺什么补什么，GE中国急需的或许就是产研结合、产用结合的“开放式创新”。

对于GE来说，过去其产品更多的是以北美、欧洲等成熟市场需求为主，本身就难以很好的满足中国顾客的需求。拿GE的医疗机械来说吧，北美、欧洲客户更关注的是高性能和独特的定位，而中国客户更注重的则是在保障基本需求基础上的低价格和便携。

一些“微不足道”的细节往往也能令GE举步维艰。就比如说，中国基层电压常常不稳定，从而致使GE的设备死机或损害，而中国本土企业却对此十分了解，从而在设计产品的时候稍微改变电路就能获得很强的市场竞争力。

伊梅尔特等GE高层远离中国市场或许不能深入的理解这种差别，其以美国、德国的客户为依据甚至都无法想象到中国顾客的需求。然而，陈向力，一个对中国市场有深刻认识的中国人，很早之前就意识到了GE在中国的困境。

如陈向力对《中国机电工业》所言：

“回想以前上百年，我们都是在自己的研发中心来做产品。我们当然也会去和客户交流，但所有技术层面上的东西，基本上都是我们自己做。做好了以后推出给客户，问‘这是不是你要的？你愿意花多少钱买？’”

“在成熟市场，石化、钢铁等企业都有很强的工程能力，它们能够把不同公司的技术拿来自己集成，而中国企业在消化和集成技术方面能力较弱。这样，我们要提供的就不能只是一项技术或一个设备，而应该是一个系统解决方案。换句话说，在发展中国家，我们需要与客户进行更多的互动，以便更深入地了解客户的需求。”

“中国的市场需求是千变万化的，不可能说我们花了五年，做了一个非常好的东西，结果这是别人三年前的需求。我们经常看见，小快灵的企业，产品做的不是特别好时就拿出去。GE国外的客户决不能接受GE做出来的产品有缺陷，但国内客户就可以不要求那么完美。他们希望先有个东西在手上试一下，他们对这个模式比较接受。”

也就是这些原因，陈向力努力在做的事实际上就是将过去GE以自我为中心的创新方式转变成以客户需求为中心的“开放式创新。”换一个角度看待问题，就能理解这一转变的重要性。如果说与大国企的合资是GE从生态链的中间往一端的努力靠拢，那么“开放式创新”则是GE从生态链的中间往“小快灵”这一端靠拢的尝试。

其实，这也不是GE一家企业的问题，所有跨国公司在中国都会遇到这个问题。某一天，当中国企业深入国际化后也会遭遇同样的难题。在这其中，重要的一点就是地区与总部的权责问题。陈向力应该也遇到了这样的问题，其在接受媒体采访的时候表示：“我们也得冒一些风险。你不能说什么事情都要领导批准了才去做。有时候，需要我们做实事的人有一定的勇气，敢于担当。”

鲜为人知的是，在正式提出“开放式创新”这个概念之前，陈向力带领的GE中国研发中心在产研结合、产用结合上已经实践了好几年。不仅如此，他还推动了GE“在中国为中国的项目”，即所有项目都是立足中国，在中国本土研发、生产及销售。几年来，该项目累计投入1.7亿美元，产出却高达5亿美元。

“中国市场千变万化，需要GE作出反应。我们尝试了之后，觉得这个路子挺好的。在发展中国家、需求变化快的地方，这个模式对于GE可能很实用。”如今，有了这些成果存在，GE总部也开始认同这一创新策略，将其上升为GE在全球的一个创新策略。

那么，未来GE能否在中国取得大的突破呢？毫无疑问，这一是取决于GE与大国企的婚后“生活质量”，另外一点则取决于GE这只大象在中国能否像蚂蚁一样跳舞。但有一点是确定无疑的，那就是GE在中国已经动真格的了，它似乎已经准备好了再次“自我颠覆”。
 

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